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“好校长”走得快,“共同体”走得远,如何建立学校管理共同体?

来源:启点学       日期:2023-04-21
“一个好校长就是一所好学校”,这种说法风行一时。但,学校是一个复杂系统,牵涉到方方面面,往往需要团队作战,而非“个人英雄”。
 
 
尤其在瞬息万变的新时代,面临各类教育改革,一所优质的学校,必须有一支优秀的团队,尤其是有一支优秀的管理团队,形成一个紧密互信的共同体。
 
 
“名校长”如不能带出一支优秀的团队,就只是一只优秀的“独狼”。“独狼”带队,这所学校可能一时走得快,却很难一直走得远。
 
 
那么,一支优秀的学校管理团队是什么样的?校长应该怎么带团队?
 
 

 

01
学校发展的三个阶段
 
学校是一个会发展变化的实体,先来看学校发展的几个阶段:
 
 
第一个阶段,学校的管理主要依靠校长的观念、人格与能力。
 
从这种意义上,一个好校长就是一所好学校。校长科学的教育观念为学校发展确定了正确的方向;校长的人格魅力凝聚了全校师生员工;校长高超的管理能力极大地提升了学校运作的效率;校长的奉献精神无时不在感动着学校的师生员工;校长的价值追求处处在引领着学校的师生员工。
 
 
一个好校长就是一面高扬的旗帜,在促进学校发展中起着重要作用。但从现代教育管理的角度上看,仅仅依靠校长的奉献精神、人格魅力和管理能力很难保证学校的长远发展。
 
 
第二个阶段,学校的管理主要依靠一套完善的管理制度和机制。
 
校长不在,这个学校依然能够保证正常运行。这就是从人治走向法治,可以说,这是比第一个阶段更高的一个层次。它比仅仅依靠校长个人的人格魅力和管理经验要强,它为学校可持续发展奠定了坚实的基础,它的存在有其特殊意义。
 
 
第三个阶段,学校的管理主要依靠校园文化。
 
其中最重要的是学校的校园精神,即学校教职员工的价值追求。用文化来影响和引领教职员工的行为,这样比单纯的制度建设、人格魅力又上了一层楼。用哲学的语言来说,这就是从必然走向了自由。
 
 
学校发展阶段从依靠人格魅力到依靠管理机制,再到依靠校园文化的过程,其实就是从校长“个人英雄”到“学校共同体”的转化过程。这就意味着,学校里不只有校长在发挥作用,而是整个共同体的成员都在贡献力量。而学校管理团队,则是这个共同体里的“黏合剂”和“润滑剂”,调节着整个系统的环节和状态。
 
 
 
 

 

02
校长要学会转变角色
 
 
作为共同体的学校,在“形象”上应该是:一个强有力的、有远见的校长,带领一支善于学习的核心团队,引领一群怀揣愿景、有思想、能创新的种子,携手一大批愿意学习,向着更美好的教育前行的教师,一起为学校更美好的明天持续努力。
 
 
在学校管理团队中,校长处于核心地位,对团队建设起关键性作用,因此,首先要注重校长的领导能力建设,充分发挥领导带头作用。
 
 
首先,要更新传统观念,构建新型领导思维。随着学校管理改革与转型的深化,校长独揽专权的现象已不复存在,权力逐渐下放到组织机构中的各个部门,让其他领导和管理者承担自主发展的责任,任务分工更加明确,权责设置也更加明晰,逐步实现由“个人英雄”向“团队领导”转变。
 
 
为了适应管理结构的变化,校长必须转变“一人拍板”的观念,形成民主协商的意识;摒弃“点状关注”的思维,培养“整体关联” 的意识。校长要善于“求助”和“放权”,而非强调自己的个性、声誉或地位。
 
 
“只有团队才能获得成功和失败”的信念始于领导者。一个合格的团队领导者的工作包括:明确共同目标与分段目标、建立承诺与自信、加强团队的集体性能力与工作方式、扫除外部障碍、为团队其他人创造机会。
 
 
但最重要的点在于,团队领导者应该和团队中所有的成员一样,亲力亲为。同时,团队领导者必须能感知自己的行动会在什么时候会阻碍团队工作,也得清楚自己的耐心对大大提升团队的活力有多大意义。
 
 
其次,转变校长角色,凝聚管理团队合力。“人心齐,泰山移”,团队建设不仅需要个体努力,更要综合协调形成团队合力,人人都以自我为中心则会导致人心涣散如沙粒。
 
 
因此,校长应塑造管理共同体组织的五种能力:
 
 
第一,分析思考能力,对学校发展现状和未来目标进行评估和反思,制定出切合实际的发展规划;
 
 
第二,协调沟通能力,对领导团队中的成员给予人文关怀,善于沟通和了解诉求,协调内部分歧;
 
 
第三,文化创设能力,通过以身垂范和管理魅力,在团队内部创设出一种尊重信任、互相学习、积极进取的环境和管理文化;
 
 
第四,凝聚引领能力,通过自身的凝聚作用,加强团队向心力,增强团队自信心和自觉性;
 
 
第五,调整生成能力,根据内外部环境的变化适时调整内部结构、规章制度和自身行为,培养团队动态生成的能力,与时俱进,开拓创新。
 
 
此外,校长还需着力构造年龄有梯次、性别能平衡、人才成互补的组织结构:
 
 
✿ 构建梯次的年龄结构
 
随着管理级别和管理层次的升高,年龄总体结构也会随之偏高。管理团队中年龄结构直接影响工作的效率性和稳定连续性,考虑到新老成员交替的格局,在同一部门中建议设立正副职岗位,正职选用经验丰富的中老年,副职多用青年,以老带少提高工作协调性,还可培养和储备更多管理人才。
 
 
其次,不同层级的管理者分工也不同,基层中层的管理工作相对具体,条件相对艰苦,因此应适当增加年轻人员比例;而高层级的管理工作主要是制定规划与目标,更需要有战略思维和丰富的经验,因此以年龄稍长者为宜。如此有梯度、有层次的年龄结构,大大有利于“领导共同体” 整体目标的实现。 
 
 
✿ 建立平衡的性别结构,但不是指男女人数相等
 
学校中教师的男女比例并不对等,往往是女性多于男性,因此要求领导团体中男女人数相等的制度并不科学。为达到人尽其才的目的,应根据男女生理和心理上的差别,结合不同工作的具体要求对不同性别的人加以适当调配。
 
 
例如,总务部或后勤管理部可能对体力、耐力等有很高的要求,因此领导多为男性;心理疏导部、学生指导部等工作要求更多与学生进行交流,女性所特有的人性关怀和亲和力更为适合。另外,同一部门中可适当均衡男女比例,因人而异、因事而定才能产生最大效益。 
 
 
✿ 知识、专业、能力、素质结构都要以“水平高,类型全”为优化准则
 
在管理团队中,成员个体的高水准是整体效应提高的基础和前提,整体水平的提高又是个体综合素质提高的保障。领导团队要承担学校管理的多种功能,各成员不可能都是一种类型的,而应互补兼容,正如一个优秀的合唱团不可能全部由一流的独唱者组成。
 
 
一个优质的管理团体中,既要有性格直爽的,又要有含蓄委婉的;既有行事果敢的,又要有细微谨慎的;既要有坚持传统的,又要有勇于创新的。每个人都是棱角分明,只会导致碰撞与摩擦,唯有兼容互补才能达到“浑圆”之境。 
 
 
 
 
03
优秀学校管理团队的
五个特质
 
 
在好校长的引领下,一个强有力、内部联结紧密的管理团队,应当具有以下特质:
 
 
第一个特质:价值认同力——有共同的价值观,却也“和而不同”。
 
具体来说,就是有共同的愿景,一个团队只有明确了自身的奋斗方向,工作才有了动力,才能聚焦,资源才不会浪费,才能使团队成员将目标化为自觉的行为。这是团队能保持“和而不同”的价值基础;还要有学校的精神,一种由“致良知”派生出的学校文化。
 
 
但是,优质团队还在于成员类型的多样性,个人风格差异程度直接决定其表现:个人风格的相同性越强,效率和结果就会越低。共同价值观鲜花盛开的基础之上还有各种明艳的小花。价值观的认同是一种文化力,在制度管不了的地方起作用。
 
 
第二个特质:学习力——是一个学习共同体,因为学习而生命之树常青。
 
常见的个体学习有纸质阅读、电子阅读、聆听报告、现场学习等。强调“共同体”学习,一方面是基于个体差异构成的资源,如,他者经验的纳入、活动纳入、评价的纳入、动力的纳入、本我的纳入。另一方面,网络时代提供的可能性。
 
 
学校管理团队站在知识时代的最前列,最需要更新换代,优化自己的知识结构。这是一种学习力,越是优秀的团队,它的学习力越强。
 
 
第三个特质:创造力——因为创造,团队总是充盈着勃勃生机。
 
团队与个体一样,也是信息加工者,团队决策实质上也是信息搜寻、编码、存储和提取的认知加工过程。当团队成员心智模型正确性高且相似性低时,团队创造力最高;而当成员心智模型彼此相似但错误时,团队创造力最差。
 
 
“文件式”的管理与僵化的科层对于团队的创造力是一种持续的伤害。领导力共享、知识共享是激发团队创造力的有效途径。这是一种创造力。
 
 
第四个特质:理解力——有战略眼光,站得够高,走得踏实。
 
学校管理的成功,不在一城一池的得失,而在战略的布局与成功。现实的局限让很多学校急功近利,妄图毕其功于一役(中高考),短暂的成功却经不起历史的检验和人性的追问。
 
 
另有一些学校在战略定位上存在着偏狭、过高、没有特色、忽视根基等不足。团队要在SWOT分析基础上, 通过创造性的预测和谋划,确定学校努力的总体方向和要实现的远景目标。使学校始终处于一个与众不同的位置。这是一种理解力。
 
 
第五个特质:行动力——行动有细节精神,因为细节的生动而充满生命的张力。
 
很多时候,团队并不缺理念,甚至理念十分“高大上”,但依然平庸,这时候就有可能是行动出了问题,杭州育才校训是“样样落实、天天坚持”,个中道理值得深思。
 
 
行有格、动有范。格,就是人本,否则容易蛮(盲)动,伤己及人;范,就是细节,粗枝大叶是缺少专业精神的“差不多先生”,这样不可取。
 

 

 

来源 | 中小学校长论坛